能以疾風暴雨之勢掃蕩國企內的潛規則,是因為曹慧泉在仕途與商道間找到了平衡。
好的國企領導人,該是什么形象?
理論學習好,團結協作好,作風形象好,工作實績好……這種“四好”或者“N好”、“N強”的政府機關式考評,朗朗上口。但在基層看來,卻有點不接地氣。
47歲的曹慧泉,口中少見這些“官話”。相對其他國企一把手,曹慧泉更似務實的職業經理人,言語盡是管理和經營。
從32歲就任湘潭鋼鐵副總,到45歲接管總資產千億元的華菱鋼鐵集團,湖南省府高層對曹的信任可見一斑。在外人看來,曹慧泉的“仕途”扶搖直上,他卻稱自己“痛并快樂著”,難言喜悅。
最早引入國際領先基因的華菱集團,曾領銜中國鋼鐵工業第二梯隊,一度被業界譽為“最有希望通過技術跨越顛覆國內鋼鐵業規模擴張的固有發展模式”。
然而,整合之坎坷始料未及;更嚴重的是,過去十年爆發式膨脹的中國鋼鐵業,正全行業步入低谷,粗放經營的苦果紛紛落地。
曹慧泉掌管華菱集團時,企業經營亦頻閃紅燈,旗下漣鋼、湘鋼的巨虧,令曹背上了“救火隊長”的名聲。曹臨危受命,其被前任董事長李效偉稱為“系統解決問題的高手”,善于聚焦,善于完成“不可能的任務”。
國企負責人,通常可將企業經營難題歸罪于市場環境、歷史包袱、資源稟賦等客觀因素,但面對沉疴,曹慧泉一邊細密修補國有鋼廠的短板,一邊謹慎調整與外資的合作方式。崇尚張瑞敏、柳傳志等制造業大鱷經營之道的他認為,只有精益生產和管理,才是鋼廠生存之道。
刮骨療毒
今年8月2日-3日,中國鋼鐵工業協會舉行半年一次的常務理事會議,國家發改委、工信部官員,以及各大鋼廠一把手悉數出席。參加完第一天的內部閉門會議后,曹慧泉早早離開會場。
這位身兼中國鋼鐵工業協會副會長的鋼鐵大佬,這次是去上海巡查華東市場。他認為,鋼鐵市場充分競爭,企業的反應速度和對市場的前瞻至關重要。只有掌握真實情況,才能做出正確決策。
放在前幾年,曹還沒資格說這番話。2010年,中國鋼鐵業受惠于4萬億的余溫,但華菱鋼鐵(000932.SZ)卻發生大幅虧損,2010年報曝出巨虧26億元,其中控股子公司華菱漣鋼虧損26.67億元。受此影響,該公司股價在一年間被腰斬,持續處于“破凈”狀態。
輿論質疑乍起,干部心態失衡,員工士氣低落。但最尷尬的,當屬湖南省政府——其“彎道超車”戰略不但未實現,反而培育出一個“末等生”。湖南省委組織部緊急調遣時任華菱鋼鐵總經理的曹慧泉及副總汪俊,赴漣鋼“救火”。
華菱鋼鐵控股子公司班子成員的人事權,并非由母公司決定,而是由湖南省委組織部直接任命,此舉亦被看作是為已到退休之年的李效偉遴選華菱集團接班人。
國企各種復雜的利益鏈條、裙帶關系,無處不在的關聯交易等,對每個國企高管都是考驗。有一點搞不定,往往就會栽跟頭。
李效偉認為,漣鋼上述問題尤其嚴重,“需要系統性解決”,而這正是曹慧泉的長處。
曹慧泉出身湘鋼,在漣鋼毫無人脈,這令其倍感壓力。還沒到漣鋼,針對這位新一把手的質疑充斥于職工之間。“說什么的都有。”回憶初到漣鋼的日子,曹慧泉對《財經》記者并無忌諱。
湖南華菱鐵集團1997年底由湘鋼、漣鋼、衡鋼聯合組建,意在實現A股上市。由于先有子公司后有母公司,華菱形成了二元分層財務投資管控模式,集團公司對子公司的控制力不強,難以凝聚形成統一文化,三家鋼廠風格迥異。
在三湘大地,毛澤東的擁躉很多,曹也是其中之一。年少時,他就把“毛選”當故事書看。而他在漣鋼做的第一件事,是“發動群眾”。
到任后的一個多月,曹低調觀察,每天開小型座談會,跟各個層級的干部員工交流,每日調研十多個小時。調研過程中,說話不多,指示更少,主要是問、記和思考。
曹慧泉坦言,彼時的漣鋼具備傳統國有制造企業的所有弊病:管理混亂,腐敗叢生,裙帶縱橫,干群關系極度惡化。
漣鋼離退休處處長沒有想到,曹慧泉的第一個談話對象竟是自己。“當了這么多年處長,第一次有總經理約談話。”
曹慧泉的理由是,企業高層和中層的顧慮更多,多處于觀望狀態。一線職工亦有顧慮。最可依靠的、最敢講真話的、最不希望企業垮掉的,除了一線職工,就是離退休職工。
果然,在這個層面上,了解到了許多聞所未聞的真實情況。曹慧泉稱,離退休職工就是解放戰爭時期支援前線的老百姓。
曹慧泉聽得進牢騷和怪話,認為牢騷和怪話里常常蘊藏著真實和真理。剝繭抽絲,曹走出了取得漣鋼職工信任的第一步。曹骨子里有湖南人的剛烈、直率,但外表斯文、儒雅,頗具親和力,給人的第一印象是全無領導氣勢。
“人離開真實情況太久,就會生活在一個虛幻環境里,自認為是安全的。”曹慧泉說。
但實際上,漣鋼諸職工早已把企業虧損的主要原因,歸結為管理層與現實脫節,管理層面臨嚴重的信任危機。
“盡職調查”后,曹慧泉對漣鋼開出第一劑猛藥:“要求所有干部職工申報利益裙帶關系,公之于眾,并限期退出交易。”曹慧泉稱,病入膏肓當須刮骨療毒。
果然,這一方案使漣鋼原有高管深為顧慮。為此,在韶山召開的高層討論會一直吵到凌晨1點多。漣鋼九名高管中,只有曹慧泉和汪俊支持改革。
曹慧泉的信心,源于前期詳細的摸底。在他看來,真實情況未必如傳言那般嚴重。但只有將從事裙帶交易的細節公開,才能追本溯源解決問題。
就任不到十天,此前從未落實過的嚴禁中高層管理人員及其親屬經營本單位生意的禁令,就在曹慧泉的“威逼”下出臺了正式文件。
上游原材料成本,超過鋼廠總成本的70%。以漣鋼為例,進廠鐵礦石品位比實際使用的高出1個多百分點。按漣鋼每年1000萬噸的礦石用量計算,這意味著從鐵礦石進廠到使用這個環節,有不到10萬噸的鐵憑空蒸發,價值逾2億元。
從質檢到采購,再到配礦,曹調配大量人力層層追查,最終將國內礦采購科長、處長,以及總配礦師等參與利益分配的蛀蟲一一挖出。
解決完礦石采購問題,曹慧泉又發現,連鑄鋼坯切割所需焊割氣由漣鋼下屬的一個大集體企業提供服務,但其收費整整比市價高出5倍。派財務部門去查,被告知成本已壓了多次,但壓不下去,甚至該大集體企業還在虧本服務;設備部門則稱,根本調查不出來,每次調查人員還沒到現場,消息卻早已不脛而走。
曹慧泉意識到貓膩巨大。他選擇了自己信任的二級廠廠長,組織起一個特殊調查小組,利用夜班悄悄去抄表。歷時兩個月,財務、設備、紀委、二級廠廠長聯合才將這一難題攻破。最后,每噸鋼3.1元的氧氣費用,實際上只有0.7元成本。
僅此,一年就可省下2000萬元。通過自查自糾,發動群眾舉報,引入紀委、公檢法機關介入調查,漣鋼六名高管和多名中層管理人員被查出涉及各種關聯交易,上百名基層管理干部和敏感崗位工作人員被發現相關問題。
曹慧泉稱,賺錢的企業,沒有明顯的短板。企業某一個環節沒做好,該企業就可能虧損。
譬如降本增效,對企業而言絕非陌生,難在如何發現降本空間。尤其是為企業高管提供決策的一整套數據被完美粉飾后,決策者很難根據錯誤信息做出正確判斷。
他習慣于逆向思維,對于理所應當的數據先打一個問號。“如果只是聽匯報,沒有足夠的精力一件一件去思考,高層看不到真實的情況。”
曹慧泉認為自己的風格是比較聚焦,“把認為有問題的地方,或者說能夠突破的地方,投入比較大的精力和資源去推動改變”。一旦這個任務完成,就會憑借敏銳的嗅覺尋找下一個目標。“本質上我是喜新厭舊,喜歡有挑戰的領域,對瑣碎的事情比較反感,希望能夠簡化,從中找到化繁為簡的途徑。”
“讓我來漣鋼扭虧,我不是神,不要抱著一夜扭轉乾坤的思想;我沒有什么三把火,也沒有準備錦囊妙計,要靠大家。”